全黃嚴辛

인문의 숲에서 경영을 만나다    

- 통찰의 힘, 인문학에서 배우다     

1. 서론    

2008년 어느 날, 교보문고를 방문했을 때 ‘역사에서 경영을 만나다’, ‘서가에서 CEO를 만나다’, ‘CEO 역사에게 묻다’ 등 인문과 경영을 한 곳에 모아놓은 책들이 내 시선을 잡았다. 하지만 ‘인문학의 위기’라는 말도 있고, 인문과 경영은 그렇게 완벽한 조화를 이루는 것 같지 않았기에 이러한 인문학과 경영의 만남이 경영서적의 주류를 이루게 된 이유는 무엇인지 궁금해졌다. 또한 이런 인문학을 통해 무엇을 알 수 있을지에 대한 의문도 들었다. 이번에 읽게 된 ‘인문의 숲에서 경영을 만나다’ 역시 이러한 인문학과 경영의 만남을 강조한 책이었다. 인문경영이라는 색다른 소재를 접했다는 생각에 책을 읽어보았지만 책의 서문을 읽고, 절반 정도를 읽었을 때 까지도 왜 이 책을 읽어야 되는지에 대한 의문을 풀지 못했다. 그러나 책을 다 읽고 덮었을 때 이 책의 의미와 가치를 조금 깨닫게 되었다.    

인문경영을 주제로 내세운 이 책은 10개의 챕터로 구성되어 있다. 각각의 챕터는 역사, 전쟁, 모험, 욕망 등의 주제에 대한 인문학적인 정보를 제공하고, 그 속에서 경영학을 배우는 우리가 생각해야 할 리더십, 새로운 경영환경, 창의성 등을 숨겨놓고 있다.     

2. 본론    

본서는 각각의 챕터에서 역사, 전쟁, 심리학 등 인문학적 주제들을 설명하고, 그 속에서 우리가 배워야 할 경영학을 재구성하고 있다.     

1st chapter 역사, 흥륭과 쇠망의 이중주_흥륭사    

오늘날 중국 지도부가 벤치마킹 하려는 인물은 청나라의 성군 강희제이다. 강희제는 명나라의 한족과 만주족의 청 왕조를 아우르기 위한 노력을 통해 새로운 국가 건설의 기틀을 마련하였고, 1억 5000만 명의 한족을 이끌어 나갈 기반을 마련한 탁월한 리더십의 소유자였다. 강희제는 만주족과 한족을 통합하기 위해 만한전석을 만들고, 두 민족사이의 갈등을 씻기 위해 노력했다. 또한 그는 인재를 알아볼 수 있는 눈을 가지고, 인재의 마음을 얻으려 노력한 인재 중심의 리더십을 펼쳤다. 강희제는 끊임없이 학문을 배우고 자신의 몸을 연마하였다. 그는 사치와 향락을 멀리하고 황궁의 재정 지출을 줄이는 등 물욕과 명예를 탐하는 행동을 하지 않음으로써 나라의 안과 밖을 강하게 만들었다. 또한 자신이 하늘의 종이라는 생각으로 서번트 리더십을 몸소 행하고, 스스로에 대해 겸손하게 생각하였다.    

강희제 퇴임 후 즉위한 옹정제는 치법보다는 치인을 우선시 하여 지연, 학연, 혈연 위주의 붕당정치를 깨뜨리고 과감한 인재 등용 등 사람을 쓸 줄 아는 리더였다. 또한 현장의 소리에 귀를 열고 부국강병을 위해서라면 어떤 정책이라도 과감히 밀고 나가는 실행의 리더였다. 옹정제는 강희제와 마찬가지로 스스로에게 엄격한 리더라는 생각으로 나라를 다스렸다.    

건륭제는 강희제-옹정제가 쌓아올린 부국강병을 바탕으로 청나라를 안정되고 문화적으로도 원숙한 전성기로 만들었다. 그는 옹정제와 마찬가지로 인재를 중요시 여겨 늘 인재를 찾고 등용하는데 열정을 쏟았다. 강희제와 옹정제의 치국 방침을 연구하여 대공지정(大公至正)의 방식으로 나라를 다스렸고 역사서를 치세와 치리의 거울로 삼았다.     

2nd chapter 창의성, 새로운 문화를 만드는 힘    

최근 많은 기업들이 창의성을 강조하지만 창의성이라는 것은 설명하기 모호한 개념이다. 창의성은 끊임없는 차이의 부각과 그 차이의 지속을 나타내는 말로 어느 날 갑자기 생기는 능력이 아니다. 《창의성의 즐거움》은 창의성을 발현시키기 위해서는 제대로 된 ‘영역’을 선택하고 최고 수준의 ‘현장’에서 활동해야 하며 창의성을 발현할 ‘개인’이 있어야 한다고 말한다. 또한 창의성은 ‘다양한 문화가 교차하여 새로운 사고를 수용할 수 있는 곳’에서 발현한다고 한다.    

창의력을 키우기 위해서는 실패를 경험해 보아야 한다. 그리고 강렬한 흥미와 호기심을 가지고 어린아이의 시선으로 세상을 바라보아야 한다. 또한 재충전과 고전 독서, 몰입을 통해 고정관념을 깨야한다. 레오나르도 다 빈치는 ‘호기심, 실험정신, 오감, 낯섦, 전뇌사고, 양손쓰기, 연관사고’의 창의적 사고법 7가지를 통해, 에디슨은 ‘호기심과 오감발상’을 통해 창의성을 발현하였다.     

3rd chapter 디지털, 그 감각의 제국을 지배하라    

인간은 시각, 청각, 후각, 미각, 촉각의 오감을 가지고 있고, 이것은 세상을 이해하기 위한 통로이자 유혹의 채널로 작용한다. 그렇기 때문에 커뮤니케이션을 통해 누군가를 설득하거나 공감을 불러일으키기 위해선 반드시 오감을 자극해야 한다.    

디지털은 근대에 잃어버렸던 감각을 되살릴 수 있는 새로운 미디어이다. 그래서 앞으로 다가 올 ‘감각의 제국’에 도전하기 위해서는 감성 리더가 될 필요가 절실하다. 이러한 감성리더가 되기 위해서는 1. 느림을 확보하고, 2. 상상력으로 승부하며, 3. 차이를 드러내야한다. 또한 4. 느낌을 존중하고, 5. 낯선 것과의 마주침을 즐기며, 6. 감각의 레퍼런스를 키워야 하고, 7. 감각의 놀이터에서 변화를 즐겨야 한다. 이 같은 덕목을 통해 조직을 감각의 놀이터로 만든다면 감각의 제국에서 뉴 프론티어가 되어 새로운 시장의 주인이 될 수 있을 것이다.     

4th chapter 스토리, 미래 사회를 사로잡는 힘      

드림소사이어티는 이야기의 힘이 지배하고 꿈과 감성이 주도하는 사회이다. 이러한 사회에서 상상력은 곧 생산력과 직결된다. 스토리텔링은 꿈과 감성이 버무려진 이야기를 잘 전달하는 드림 소사이어티의 CEO들에게 필요한 능력이다. 미래의 시장에서 기업의 중역들은 콘텐츠 크리에이팅을 하여 조직의 핵심 스토리를 만들어 내고, 그것을 확산시켜야 한다.  코펜하겐 미래학 연구센터의 롤프 옌센은 이야기를 만들어 내기 위한 3가지 방법을 제시한다. 첫째, 이야깃거리가 있는 사람을 찾아야 한다. 둘째, 새로운 이야기를 창출해낼 수 있는 이벤트를 연다. 셋째, 고객 스스로 이야기를 만들어낼 수 있도록 계기를 마련해준다. 이렇게 이야기 만들기에 성공하면 기업이 만들어 낸 상품과 서비스는 시작에서 보다 강한 생명력과 돌파력을 가지게 된다.  

  드림 소사이어티에서는 모험판매시장, 연대감·친밀감·우정·사랑을 위한 시장, 관심의 시장, ‘나는 누구인가’의 시장, 마음의 평안을 위한 시장, 신념의 시장 등 6가지의 감성의 시장이 활짝 열린다. 또한 이 시대에는 커뮤니케이션이 보다 중요한 역할을 수행한다. 커뮤니케이션의 본질은 3장에서 말한 것과 같이 공감-오감의 만족-이다. 그렇기 때문에 CEO는 상대방의 마음을 끄는 이야기를 찾아내야 한다.    

힘 있는 새로운 이야기를 만들기 위해서는 ‘날것의 사고’를 할 필요가 있다. 날것은 문명화된 현대인의 유전자 속에 남아 있는 야생의 패턴이고 날것의 사고는 우리 내면에 숨어 있는 야생의 유전자를 자극하는 이야기를 만들어 내는 과정이다. 그래서 드림 소사이어티 시대에는 신화, 전설을 존중해야 하고, 상품에 새로운 가치를 불어 넣을 수 있는 이야기의 힘을 활용해야 한다. 이러한 이야기는 문화 전쟁을 일으키고 총·칼의 전쟁을 압도할 힘을 가질 것이다.       

5th chapter 욕망, 결코 포화되지 않는 시장

현대의 시장에서 기업은 필요에만 부응하지 않고 욕망에 부응해야 한다. 그렇기 때문에 시장을 제대로 읽은 일은 ‘심리학’이 되어버렸다.  

  ‘마음 연구’의 대가인 하워드 가드너는 그의 책《마음의 틀》에서 인간을 언어 지능, 논리수학 지능, 음악 지능, 공간 지능, 신체운동 지능, 대인 지능, 자성 지능, 자연 지능, 영적 지능 등 9개의 지능을 소유한 유기체라고 보았다. 《창조하는 마음》에서 사람은 각자의 영역에서 창조적임을 설명하였고, 《이끄는 마음》에서는 스토리텔러로서의 리더를 강조한다. 또한 《변화하는 마음》에서는 이성, 연구조사, 동조, 표상의 재구성, 자원과 보상, 실제 사건들, 저항 등 마음 변화의 7가지 지렛대를 설명하였다.   

시장은 공감의 장이다. 그렇기 때문에 함께 느끼는 마음의 장이 시장이다. 그리고 사람들의 공감과 동감의 원리에 따라 돈의 흐름과 주식장의 흐름이 형성되고 이곳에서 감성의 시장이 열린다. 그리고 감성의 시장은 욕망의 시장이기 때문에 한계가 없고 이야기가 있는 상품들이 욕망의 상품으로써 팔린다.     

6th chapter 유혹, 소리 없는 점령군    

유혹은 생명력의 발현이고 살아 있다는 증거이며 유혹의 강함은 그 생명력의 건강을 증명해 준다. 유혹하지 못하면 생존할 수 없기 때문에 모든 생명은 유혹을 통해 지속하고 번성하며 인간과 상품·기업 역시 예외는 아니다. 그렇기에 우리는 유혹의 기술을 익혀야 한다. 로버트 그린은 《유혹의 기술》에서 대표적인 유혹자 유형을 코케트, 카리스마, 스타, 세이렌, 레이크, 아이디얼 러버, 댄디, 내추럴, 차머 등의 9가지로 정리하였다.    

인간이 이성을 유혹하듯, 상품도 모든 감각을 동원해 고객을 유혹해야 하고, 비즈니스 역시 고객을 유혹해야 한다. 유혹의 기술을 첫째, 상대를 안심시킨 후 허를 찔러라. 둘째, 대비 효과를 노려라, 셋째, 상대의 방어 본능을 잠재워라, 넷째, 유머와 풍자로 상황을 반전시켜라, 다섯째, 이야기를 통해 유혹의 힘을 지속시켜라, 여섯째, 감각적인 최면 효과로 유혹하라 등이 있다.    

유혹은 하나의 소프트 파워이다. ‘내 편에 설 협력자들이 얼마나 많이 있는가?’라는 소프트 파워는 유혹의 힘이고, 곧 매력이다. 하드 파워의 시대가 저문 현재의 시장에서 이러한 매력은 상품·기업에게 있어서 생존의 문제로 다가왔다. 그렇기 때문에 기업은 시장에 대해, 상품은 고객에 대해 상대가 싫증나지 않게 쉼 없이 유혹해야 할 것이다.     

7th chapter 매너, 마음의 문을 여는 열쇠    

사람은 늘 관계 속에 존재하기 때문에 좋은 커뮤니케이션 기술을 익혀야 하고 이러한 기술은 매너와 에티켓으로 발현된다. 매너는 마음의 문을 여는 열쇠이고, 좋은 매너는 공감과 신뢰, 감동을 준다. 하지만 문명화 과정에서 매너의 본래 성격은 원래의 배려와는 거리가 멀어졌다. 매너는 중세의 봉건적 궁정예전 단계와 17세기 절대주의적·귀족적 궁정 예절 단계를 거쳐 18∼19세기 부르주아적 예절 단계로 변천되어왔다. 이처럼 매너는 시대에 따라 변천의 과정을 거쳤다. 또한 매너는 단지 외우는 것이 아니라 공간지리적인 문화를 알아야 하는 것이다.    

흔히 서양에만 매너가 있다고 생각하지만 동양에도 많은 매너가 존재하였다. 이덕무의 《사소절》에서는 내사단, 외구용, 기오품의 예절의 기본 요소를 말하고 있다.    

글로벌 리더가 되기 위해서는 매너의 다양성을 인식하고, 타문화를 존중할 줄 알아야 한다. 상대의 문화를 공감하고, 유연성을 갖추며 관용을 베풀고, 수용하고 긍정해야 한다. 또한 매너를 지키더라도 매너리즘에 빠져서는 안 된다. 진정한 매너는 관계의 감수성을 온몸으로 익혀야 가능하다. 매너를 익히되 그 품격이 갖추어 질 때만 실력이 있는 감성 리더가 될 수 있다.     

8th chapter 전쟁, 먼저 사람을 얻어라    

조지 마샬은 비 웨스트포인트 출신으로 미 육군참모총장과 국무장관을 역임하였다. 그는 사람을 대할 때 첫째, 상대방을 명예롭게 하라, 둘째, 일을 맡겼다면 끝까지 믿고 기다리며 배려하라, 셋째, 정직한 실수라면 관용을 베푸는 데 인색치 말라, 라는 3가지 원칙을 가졌다. 그로 인해 그는 브래들리, 아이젠하워, 클라크 같은 인재들을 선택하여 2차 세계대전을 승리로 이끌었다. 그는 언제나 타인을 배려하였고 강한 인내심을 소유하였다. 또한 겸손과 위엄을 동시에 가진 리더십을 실현한 사람이었다.    

더글러스 맥아더는 ‘최고, 최대, 유일’이라는 수식어를 달고 다닌 사람이었다. 그는 늘 최고가 되려는 노력으로 인해 가장 앞서 나갈 수 있었다. 그는 치욕적인 순간을 겪었지만 그 치욕을 뒤집어 패배를 패배시킬 수 있는 리더십을 가졌다. 맥아더는 전장에서 헬멧과 무기를 벗은 독특한 스타일을 자신의 트레이드 마크로 만들었고 이 스타일은 그의 카리스마로 연결되었다. 또한 진지한 독서를 통해 탁월한 연설가가 되기도 하였고, 용기 있는 태도로 그 스스로를 전설로 만들었다.    

드와이트 아이젠하워는 맥아더의 참모 역할을 수행하였고, 조지 마샬에게 선택되어 유럽연합군 최고 사령관이 되었다. 영국군의 반발 속에서 영·미 양측의 이해관계를 만족시키며 협력을 끌어냄으로써, 노르망디 상륙작전을 성공적으로 실행할 수 있었다. 그는 매력적인 웃음의 소유자였고, 사람들 간의 균형을 잡는 재능이 있었다. 하지만 그의 가장 큰 무기는 복잡한 문제를 단순명료하게 풀어내는 능력이었다.    

조지 패튼은 2차 세계대전 중 북아프리카에서 탱크부대를 이끌고, 노르망디 상륙작전에 제1진으로 참여해 공을 세웠다. 또 그의 제3군단은 프랑스로 진격해 2차 세계대전의 종지부를 찍는데 결정적인 역할을 하였다. 그는 몰아붙이는 도발적인 리더였지만 정 많은 리더이기도 하였다. 또한 그는 병사들에게 열정을 불어넣는 능력을 소유하였고, 자신의 열정을 쉼 없이 퍼뜨리는 리더였다.    

위대한 장군들은 공통적인 자질을 지녔다. 그들은 공통적으로 인격, 결정력, 낙관, 준비, 용기, 운, 최고 지향, 믿음, 사랑, 상징이라는 자질을 가졌고, 성원들 스스로 조직의 목표를 향해 자기희생을 각오하게 만들 수 있는 리더십을 지녔다.     

9th chapter 모험, 패배 앞에서 무릎 꿇지 마라    

어니스트 섀클턴 경은 3차례나 남극을 탐험한 사람이다. 하지만 세 번째 남극 탐험 중 635일간의 사투를 진행하고 살아 돌아온, 죽도록 도전한 사람이다.    

1913년 섀클턴은 탐험대를 모집했고, 다양한 분야의 종사자들로 구성된 탐험대를 구성하였다. 순조로울 것 같던 탐험대의 배는 그들의 계획과 달리 부빙 속에 갇힌 채 4달가량 남극 바다를 표류하였다. 그 후, 79일간의 암흑의 시간을 지낸 후, 겨울이 다가왔다. 부빙들에 의해 쪼개진 배를 탈출한 탐험대는 짐을 최소화 하고 행군을 시작하였다. 그들은 7개월간의 행군 끝에 뭍에 도착하였지만 구조와 식량을 보장할 수 없는 상황은 여전히 지속되었다. 이에 섀클턴은 5명의 대원들과 함께 남극 탐험을 시작한 사우스조지아 섬으로 출발하였고, 20여 일 후에 섬에 도착했다. 사우스조지아 섬에서 산을 넘어 스트롬니스 포경 기지에 도착한 섀클턴은 3개월 동안의 수소문 끝에 구조선을 구하였고 엘리펀트 섬에 남은 22명의 대원을 구하였다.    

27명의 탐험대원들은 절망을 이겨냈기 때문에 635일간의 고립에도 한 명의 사망자 없이 구조될 수 있었다. 섀클턴은 첫째, 대원들로 하여금 스스로를 주인으로 느끼게 만들었다, 둘째, 불필요한 것은 가차 없이 버렸다, 셋째, 오기를 부리지 않았다, 넷째, 어떠한 위기상황에서도 미래를 준비했다, 다섯째, 최종 목표를 잊지 않았다, 여섯째, 과감하게 도전했다, 일곱째, 끝까지 책임졌다 라는 7가지의 리더십을 바탕으로 절망에 굴하지 않는 의지를 보여주었다.     

10th chapter 역사, 흥륭과 쇠망의 이중주_쇠망사    

역사에서 전성기외 쇠퇴기는 항상 겹쳐왔다. 로마 제국의 쇠망은 그들의 전성기 때부터 구조적인 결함이 중첩되면서 오랜 시간에 걸쳐 진행되었다. 카르타고 군에게 패해 위기를 맞게 된 로마는 더욱 강한 모습을 가지게 되었고, 그를 바탕으로 주변의 영토를 대부분 속주화 시켰다. 하지만 외부의 싸움이 잠잠해지면서 내부의 싸움이 격화되기 시작했다. 풍요로운 로마는 안에서부터 부패와 퇴폐해지기 시작하였지만 외면의 로마는 최고의 전성기-팍스 로마나-를 이룩하였다. 외부의 적의 부재는 반란과 참주의 출현을 되풀이 하게 하였고, 그로 인해 로마의 중심성마저 훼손되고 말았다. 결국 흥륭의 이유가 쇠망의 원인이 된 셈이다. 흥륭의 절정에 도달할 때, 쇠망의 징조도 나타난다. 로마를 흥하게 한 국면과 그 국면들의 누적이 결국 로마를 내려 앉혔다.    

3. 결론    

인문경영을 표방한 이 책은 인문학 서적이기도 하고 경영학 서적이기도 하다. 이 책은 흔히 상아탑의 영역에 속한다고 평가되는 인문학에서 철저하게 현실적인 시각과 분석에 근거하는 경영학의 원리를 뽑아내고 있다.    

글로벌 시대, 디지털 사회로 들어오고, 세상이 점점 복잡해짐에 따라 기업 뿐 아니라 개인 역시 과거보다 강력한 통찰의 힘이 필요하게 되었다. 전문가들에 의한 사건의 분석은 가능하지만 너무 많은 변수로 인해 통찰의 힘을 상실한다면 올바른 결정을 내릴 수 없게 되었다. 그렇다면 통찰력이란 무엇일까? 통찰은 사물의 본질을 꿰뚫어보는 능력이자 사건의 전체를 바라볼 수 있는 시각이기도 하다. 경영자에게 통찰을 기업을 둘러싼 경영환경의 전체를 바라볼 수 있는 시각이며, 기업을 가로막는 수많은 변수들의 실체를 꿰뚫어 보고 의미있고 효과적인 결정을 내릴 수 있게 도와주는 능력이다. 이러한 통찰의 힘을 상실한다면 우리의 주변과 우리가 마주한 상황은 언제나 안개 속에 있을 수밖에 없다. 통찰력은 어떻게 하면 키울 수 있을까? 이 책의 저자는 인문학에서 통찰력의 자양분을 찾고 있다.    

왜 인문학 일까? 저자는 ‘인문학은 사람을 사람답게 만드는 것이 무엇인지 항상 고민하게 만드는 숙제’라고 말한다. 사회, 정치, 경제, 문화는 시대를 통해 변해왔지만 인간은 변하지 않았다. 존재론적인 인간은 변하지 않기 때문에 인간의 문제를 다루는 인문학은 과거와 현재를 통틀어 인간을 탐구할 수 있는 학문이다.    

책의 마지막 챕터를 읽는 그 순간까지 이 책의 의미와 가치, 그리고 저자가 나에게 전하고자 하는 말이 잘 와닿지 않았다. 하지만 다시 한 번 저자의 서문을 읽는 순간, 인간에 의해 결정되는 경영환경을 파악할 수 있는 통찰의 힘을 기르기 위해서는 인간을 배워야 한다는 것을 깨달았다. 우리를 둘러싸고 있는 모든 것은 인간에 의해 형성되고 발전되며 변하고 있는 것이다. 저자는 이 책을 통해 모든 것을 변화시키고 있는 인간을 제대로 바라보는 것을 인문학이라 말하고 있다.    

인간은 과거와 유사한 실수를 저지르기도 한다. 하지만 역사를 배움으로써 과거와 동일한 실수를 저지르는 것을 최대한으로 방지하고자 하는 것이다. 또한 역사라는 거울을 통해 과거를 성찰하고 현재와 미래를 준비한다. 이러한 점이 우리가 인문학의 역사학을 공부하는 이유이다. 그리고 우리는 인간이 인간을 대하는 마음, 인간 속에 들어있는 철학, 사람에 대해 아는 지식이 무엇이며 왜 중요한지를 인문학의 철학을 통해 배울 수 있다. 인간의 활동으로 모든 것이 변한다면 인간이 왜 그런 활동을 하는지를 배우는 심리학 역시 우리가 처해 있는 현재를 보다 통찰력 있게 바라 볼 수 있는 인문학일 것이다.    

인문학은 사람의 지혜를 더해나가는 도구일 것이다. 또한 인간이 무엇인가에 대한 진지한 고찰을 하는 학문일 것이다. 경영의 세계에서 살아남기 위한 통찰력을 원한다면, 인문학을 통해 그 능력을 증진시키는 것이 하나의 방법이라고 이 책의 저자는 강력하게 주장하고 있다.